说到丰田车，省油且经济的特点无人不晓，谈到管理，丰田模式同样让我们心存敬意。丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一，也是世界上利润最高的企业之一。我们曾颇为乐道的JIT，或者是零库存管理理念都来自该企业的实践。丰田模式，简单地说，就是基于杜绝浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。
    杜绝浪费，这对于每一个企业都涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种： ⑴ 生产过量的浪费、⑵ 窝工造成的浪费、⑶ 搬运上的浪费、⑷ 加工本身的浪费、⑸ 库存的浪费、⑹ 操作上的浪费、⑺ 制成次品的浪费……
    拿我们中国的企业比一比，有谁将浪费现象作了这么细致的划分？
    再看中国的建筑施工企业，有谁把项目建造过程作了类似的这么细致的分类和分析？

    今天，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已经进入微利时代，想如既往得到20%甚至10%利润的空间的时空已经一去不复返了，就是个别地区还能保持8%或10%以上的利润率，这个地区也必将导致大量外阜企业短期内迅速进入，到头来的结果还是利润趋于降低，微利已经成了不争的事实！英国实业家李奥 贝尔根据自己的经验，结合时代的特点，把微利时代赚钱的要点概括为6字法则，即“预测”、“差异”、“创新”。我把这些“深奥”的道理翻译成建筑施工业的能立即用的术语就是WBS、预算的细化分解、材料和机械底层业务的细节挖掘、成本分析的多角度多纬度实现，尤其是在细节上要便于追溯等等；做到了这些，与其他人的差异也就表现出来，管理从而也实现了创新，这一切都来源于精细化管理理念的应用，广联达施工项目成本管理（GCM）系统针对多条业务线，为实现过程精细化管理提供了平台。
    1、生产管理
    工作分解结构（WBS-work breakdown structure）就是将施工项目的整体工作层层分解，在工作树的底部节点上投入资源，在底部工作包上核算收入量和支出，过程中做到随时发现问题并做细致分析，以改变过去粗放式的管理模式。过去有的项目直到竣工都难以分析盈亏在哪些工作包上，只知道这个工程总的是赔了还是赚了，当然责任和利益分享都难以客观界定，关键的原因就是我们没有做到WBS的有序分解。高质量的WBS是实现项目管理精细化的基础，它直接影响项目的进度、质量、成本、风险和沟通等等业务领域顺利开展。
    生产进度计划就是在WBS基础上（参见图1），再细致分解到工序，在工序层面上进行时间的估计和工序的关联而得出基准时间，随着实际时间的跟踪，再生成滚动的计划时间，三套时间的应用，是项目进度管理的客观要求，也是最基本的要求。

    2、收入管理
    做项目过程中，每月或定期上报工程量给建设单位，批复的产值就构成了阶段性的项目收入数据，同时项目又会从不同业务线统计实际成本的发生状况，两个数据的对比结果就可以判断项目的总盈亏。到底是本月施工的基础赚了还是主体一层赚了，过去往往不去细致分析，而今天需要做到按部位对比，实现这个结果的前提就是收入预算数据分解到WBS上，这个过程就是中标预算分解的过程（参见图2）。

    这种多层面精细化分析手段的引进，为快速发现问题和锁定问题的根源提供了畅通渠道，这正是现代项目管理，快速响应,及时决策所必需的。
    精细化的灵魂就是要“算”，要“算”到细节上，就象物资成本可以分解成订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分那样，把项目各个方面的工作分解到位，具体到可操作层面的事情再具体到人，层层有核算处处有控制，各项精细化的工作堆积起来，项目总目标的实现就有了保障。

情景再现：天津某施工项目——
    八月天，雨说来就来，现场人员纷纷避雨而去，雨过天晴，项目经理张总首先来到作业的七层楼面，小心的走在钢筋网片上，突然，一包电焊条被项目经理发现，但是已经被雨水淋湿，已经不可再用了，项目经理小心的拿在了手中，莫名的恼火在心中汹涌攒动，来到库房，看着本本分分的老库管，再怎么查询都无从得知是谁领走了这批材料，又来到施工班组，每个班组都有足够的理由推托不是自己干的，这包焊条不得已又变成了悬案。再结合前期曾发现满地的钉子、崭新的竹胶板在雨水洼中充当了垫脚板、用剩余的半包水泥变成了固定雕塑、长长的电缆莫名被截的七凌八乱……张总陷入了沉思，长此下去，再多的收入都会被这无控制的流出削平的！冷静过后，痛下决心，防微杜渐，该项目部结合实际出台了库房管理细则，他们把材料按价值分ABC三类，对于重要的A类材料必须有计划和明确施工部位，否则不准许出库，张总还特别要求，要把不怎么值钱的电焊条放到A类中，严加管理！同时借助广联达GCM系统，项目在真正意义上实现了“限额领料”。
    用心才能开得见，精细化是必然趋势，从细节中要利润是项目成本管理最务实的选择。