春节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的葱花油饼作为除夕晚餐，可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：“老大，你来切这个饼，但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。”这一下，兄弟俩都没有话说了，老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半，而老二只要瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不等，但兄弟二人只好认命，因为妈妈制定的制度之下，无论谁吃了亏，能怪的只有自己。
“老大负责切饼，老二优先挑选”，这个就是分饼的制度了。我们可以看到，这样固然哥俩相安无事，但显然也无益于加深哥俩之间的亲情，到下一次又要分什么的时候，妈妈还要杜撰一个什么“制度”出来。
项目管理也是如此，在“人性恶”的假设条件下，为了保障项目的运行不出偏差，我们惯于制定一套又一套的制度，如工作人员老是迟到，就建立考勤打卡制度，库房材料无端流失就整一套库房管理制度等等，用制度替我们看护项目，然而制度在看护项目的同时，也绑住了项目，让它失去了活力，因为制度制定过程中，往往强调“做了某一事情后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相互独立；而业务流程的梳理和标准化则强调如何将输入有效的转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”，强调做事的规范性。
业务流程就是在建立项目的内部驱动力机制，面向最后的交付，理清沿业务线上的各个环节的输入和输出要求，团队协作性会增强，工作效率也因此会提高，孤立的看就是把一件事情做好，把一个钢筋流程做好，把基础混凝土底板做好，再把基础工程做好，而最终造就了整个项目的优秀，这才是我们业务流程的目的，也是它的核心价值所在。
流程梳理是管理改进的一部分，如何做业务流程也引起了众多业内人士的关注和思考，北京广联达施工项目成本管理系统（GCM系统）在项目成本管理业务流程的规范，业务流程标准化等方面显现出了它的价值，系统的应用为项目管理持续改进奠定了基础。下面以流程图的方式简要概述在项目的几条业务线上，GCM系统是如何实现流程标准化的。
1、进度管理
以上流程不仅在进度计划编制方面要遵循WBS分解、工序关联和时间估计等程序，而且编制好的进度计划与其他的业务联系和影响也体现出来；中标预算要与进度关联，才能在月底及时又全面的的统计出收入产值；材料的部位计划要与进度关联，才能在材料出库环节真正的做到“限额领料”和严格计量；只有把分包内容与进度关联，才能及时汇总实际成本与目标成本的差异；这一切都与进度管理的流程梳理相关，并且把涉及到的岗位职责都清晰罗列，执行起来做到有的放矢。
2、收入管理
收入这条业务流程，不仅把业务处理的过程依次说明，还特别强调了收入的“三大来源”和“三次营销”的理念；收入的“三大来源”分别是合同预算应该收的，还有就是变更和索赔部分都是要在工程量统计中考虑的；“三次营销”分别是中标前的合同预算阶段，要合理的报价，第二次是施工过程阶段的变更和索赔及时性，类似“底价中标，高价索赔”的做法，第三次是工程结算阶段对过程数据的汇总和建设单位的攻关等等。通过这样系统的梳理，做到了收入管理的有序进行，也必将为项目赢利构建了保障。
3、材料管理
从材料字典、合作单位名册等基础管理规范做起，再到部位计划的编制、期间计划的提取和采购单的编制之间是业务顺序，随后是合同的签订和现场的进出场、入出库、材料调拨、盘点等库房和现场业务的处理，再到与供应商的结算，最终到计划与实际对比分析、材料收发存台账、部位消耗材料汇总表、单位领料汇总表等各种分析表格的形成，这是一条涉及生产、预算、技术、材料和财务等部门的业务，就是这条清晰的业务线把所有的部门和相关人员给串了起来，有条不紊的为生产提供及时有效的支持。
4、分包管理
从分包单位的选择、分包合同的签订到现场的奖罚管理、零工 单和任务单的管理，阶段结算和资金支付，这条业务线上各个环节依然是环环相扣，直到最后的分包汇总统计；这样的流程在实际管理过程中，可以让我们做到有章可循。
5、财务管理
同样从最基础的成本科目和收支科目建立开始，再到资金计划的编制，再到费用发生后的记账管理和费用摊销处理，以及分包单位的转帐业务、各种结算与支付业务等等，明晰的规定了具体做事的方法和要求，会计业务流程管理真正的实现了有法可依。
项目的业务流程标准化的目的就是要做到有的放矢、有章可循、有条不紊、有序进行和有法可依，这样业务流程构建的初衷就得以实现。
假如做项目比对河流治理，业务流程与制度就象河道疏通与堤坝，业务流程就象河道疏通，制度就是巩固河道的堤坝，堤坝的必要性固然存在，但首先应该是流通河道一样把项目各条业务线流程疏通好了，只有这样堤坝才不至于每年都加高，导致“悬河”出现，风险也必然随之增加，这不是我们想看到的，大禹治水同样给了我们这方面的启示。
“平衡记分卡”是哈佛大学财会学教授罗伯特?卡普兰与复兴方案公司总裁戴维?诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统，曾被《哈佛商业评论》赞誉为75年来最伟大的管理工具发明；的确这套体系博大精深，同时它又显而易解，它背负企业战略，直面和深刻透视企业的内部运营，提纲挈领般的指出企业管理者，包括是有经营职能的项目管理者，仅仅追逐财务指标未免偏颇，还要在与客户界面、内部业务流程层面和员工学习与成长方面下足功夫，这样才能齐头并进，而不是顾此失彼。
再看项目，业务流程的构建有着非同一般的现实意义，做好了，项目就具备了成功的内部基因，这一定是我们乐观其成的，项目成本管理需要这样的新思维。 |
