网络计划——编制项目进度计划的有力工具
在项目生命周期中，最重要的功能之一是项目计划。但由于项目所具有的早期不确定性，在初始阶段确定了项目的范围和计划之后，在实施过程中有效的项目控制就成为项目成功的基本要素。特别是在现代大型复杂项目中，项目管理要支配多种组织、复杂的工作和昂贵的资源，要达到在预定的期限内、用有限的资源完成任务的目的，这一切都取决于有一个对项目信息和活动能进行有效控制的系统以及方法。
传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工具，以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法，再加上沟通各方面信息的通讯联系制度。而在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中，就需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统。在上一期中，我们帮大家了解了编制进度计划的基本知识，这次就来系统介绍一个关键的工具——网络计划。
1957年网络计划的出现代表了甘特图发明50年以后项目计划与进度控制领域最重要的进展。它也标志着项目管理作为一种职业的开始，因为一个正式的知识体系从这一时期起开始进化发展。
网络计划看似很简单。在其最简单的形式中，将那些可以在甘特图中表示的活动排列起来，并在活动之间划线以表示活动之间的图形关系。例如，假设要计划一个晚宴，前三项活动是准备一个采购清单、购买饮料、以及购买食物。在一个甘特图中，这些可能是三个简单的横道。在网络计划中，这些则以图1的方式表示出来。
在网络计划中，表示活动的横道的长度并不重要；活动的持续时间被写在横道上或输入到计算机程序中。重要的是活动之间的关系，这些关系用以箭头表明。图1的解释是，购买饮料和购买食物都必须在“准备采购清单”活动完成后才能开始。利用这种逻辑关系，项目活动的整个清单都可以用网络的形式表示出来。
“网络计划”一词包括网络图的三种基本类型：计划评审技术（PERT）、关键路线法（CPM）和优先图示法（Precedence Diagramming Method：PDM）。图2给出了三者特性的比较。
首先讨论CPM和PERT以提供一个历史的观点，同时介绍它们对今天的项目管理知识体系的贡献。CPM和PERT几乎在同时被独立开发出来。CPM，或关键路线法，是在1957年由杜邦公司工程服务部的摩根.R.沃克和当时在雷明顿.兰德（Remington Rand）公司的詹姆斯.E.凯利开发出来的。沃克和凯利当时正在参与为杜邦公司的精炼厂革新项目和其他的诸如建立试验模型工厂和为了检查和维护的工厂停工等项目解决改善进度控制技术的问题。意识到这些项目的所有活动都必须按一种定义良好的顺序执行，他们提出用箭线图作为描述项目中任务之间相互关系的最具逻辑性的表示方法。他们的这种通过箭头图或网络来计算最长或关键路径的方法与用于PERT网络和PERT关键路径计算的算法是相同的。
凯利和沃克用单一时间估计每项活动的持续时间，并且不探究单项活动持续时间的不确定性问题。因为CPM和PERT是独立开发出来的，所以系统的符号很不一致，如图3所示。PDM有一个完整的集。PDM的符号趋于仿照CPM的符号。
PERT是由海军特殊项目办公室开发的，因为海军上将W.F.雷博恩认识到需要更好的集成计划控制系统用于舰载弹道导弹（FBM）项目，通常称为北极星武器系统。由于他的支持，1958年建立起一个研究小组，致力于计划评价研究任务或PERT的项目。在海军内部第一次做有关该主题的报告时，PERT已经变成“计划评审技术”，这个术语一直持续到今天，已经成为工业日常用语的一部分。
D.G.马尔科姆、J.H.罗斯布姆、C.E.克拉克和W.法扎尔，最初的海军资助的研究小组所有成员，都是第一版关于PERT论文的作者，这篇文章收于1959年9月的运筹学。由于北极星计划的复杂性和规模，这个最初的研究小组决定将PERT的最初应用限制在时间方面，尽管后来PERT的应用扩展到PERT成本。
在PERT与CPM或PDM中存在两个明显的差别。第一个是PERT关注表示活动的开始或完成的事件或里程碑，而其他的网络技术则关注执行的工作或活动自身。第二个差别是PERT对每项活动用三点时间估算和公式来确定每项活动的期望持续时间。由于估计的概率性质，有可能做出满足任何特定的目标完成日期的概率的统计声明。自从对这些网络技术的开发和应用的最初贡献以后，出现了大量的关于CPM和PERT的文献，和由其导出的大量的管理系统。
图4是用于描述同一个晚宴计划的三种网络图。这些网络图用于同一个项目，但请注意这些网络图的明显的区别。
PERT网络图——PERT网络图关注与每项活动相关的开始与完成事件。这正是该项技术开发出来后，海军感兴趣的地方：每项活动何时开始，何时完成？活动是否已经开始或是否已完成？活动可以开始之前必须做什么事情？哪些事件受到其他活动完成的限制？
在用于计划时，重点也是在报告上。将过去记在经验丰富的调度人员大脑中的知识写在纸上是一门价值无法衡量的学问——除非不具有复杂的舰载弹道导弹项目的经验的调度人员。所以由来自不同组织的小组合作开发网络。
在PERT网络中有两类箭线。正常的活动，要执行的工作，两个端点总是两类事件——开始事件和完成事件。其他的箭线称为“虚活动”，因为它们不代表工作，且它们的作用是识别事件之间的关系。
在开发一个PERT网络图时，如果反方向工作，在项目的结束时刻开始并经常地问这样的问题往往是方便的：在这个事件或活动发生之前哪些活动或事件一定会立刻发生？换句话说，应该准备一个活动列表并识别相关的事件，将其按逻辑顺序用虚活动连接起来。
活动在箭线上（CPM）网络图——像PERT一样，CPM网络图也是活动在箭线上网络图；然而，它强调正在执行的工作和活动之间的关系。结点仅用来用数字标识活动。这是为了早期项目软件程序的方便，该软件程序需要一种特定的编号系统，如“i-j”。在一个活动开始结点的编号要小于其结束结点的编号。这些图非常有效并易读和理解。它们仍然用在建筑项目中，并方便地由绘图员-计划员绘出。制成蓝图并分发到岗位上。
PDM网络图——如前所述，PDM也是网络图格式设计的选择。它是一种被大多数项目管理软件程序使用的设计方案。它能于快速地转换为甘特图格式来展示并易于理解，因为活动方框代表甘特图的横道。默认显示方式通常为甘特图格式，并且活动之间的约束很容易识别。
总之，网络图是一门描述项目活动间的逻辑性和相互依赖性的重要工具，且推动项目的所有相关人员仔细计划。
关键路径和浮动（时差浮动时间）概念——网络计划提供了比从简单准备一个甘特图所能够获得的更多的信息。这一技术的本质带来了两个重要的概念：关键路径和浮动（或时差）。不管网络图格式如何，贯穿网络图的最长的路径称为“关键路径”，因为在最长路径上的任何活动的偏移都会引起项目结束日期偏移同样的时间。
在采用例外管理时，很明显，人们必须集中注意力于关键路径上的活动，以保证其不会偏移。要减少整个项目计划的时间长度，需要减少关键路径上的活动持续时间，或者变更计划。如果你减少了关键路径上的活动持续时间，那么其他路径可能会变为关键路径。同样，在项目执行过程中，非关键路径上活动的延误可能会导致其他路径变为关键路径。
“总时差或总浮动”指的是特定活动所处的路径的时差量。“0”时差活动在关键路径上，其他的时差值表示该路径上活动在其变为关键之前工作时间可以延迟的数量。在不会影响项目的完成日期的前提下，可以将非关键路径调整或重新计划到时差或浮动存在的范围。
通常，为满足约束而必须变更进度。计划的持续时间和资源配置都必须考虑。首先要着手处理关键路径。考虑下列选择：
通过仔细查看估计以减少意外情况来减少活动持续时间。
通过考虑到概率，即接受更多的进度风险，来调整活动持续时间。
如果可能，通过改变先后关系来改变计划。
无论如何，首先压缩早期的活动为后面的选择留出余地。
“自由时差或自由浮动”指单个活动具有的时差量，代表了在不影响任何后续活动开始条件下的能够移动或浮动的时间量。
在为资源冲突而调整计划时，时差量的存在就显得重要了。当计划项目和分配或估算每项活动所需的资源时，在某特定的时间段，对某些人员的需求会超过他们时间的100%，这种情况很普遍。当在一个组织内同时管理多个项目时，这种情况出现得最频繁。如果有时间浮动，则该浮动可用来调整活动时间以解决这些问题。
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