施工现场——
    广东临珠江口地区某项目，正在主体施工中的现场一片繁忙，一场大雨不期而到，施工现场一片躁动，塔吊停摆，大部分现场作业的人员也纷纷跑去避雨，只有“咚咚锵！咚咚锵”的混凝土输送泵没有因此而停止，忙碌中的混凝土作业班在紧张的把最后几十平米混凝土顶板浇铸完成……持续的大雨也丝毫没有停下来的意思，项目经理站在门口呃叹“这老天，真是跟人过不去！基础阶段就受苦受大了，工期拖呀拖，主体施工还是有着这样的遭遇，并且是接二连三，说来就来！”，经营经理顺势把话题移开，建议到“看来今天得歇晌了，咱不如把各个口的负责人召集开个会吧，主要是盘点一下前期的项目成本，做个阶段成本分析，估计两三个小时就可以有个结论了，也好调整下一步的工作……”“好主意，立即行动！我正琢磨着，咱那帮管理人员就会下雨天打牌，得干点正事了……”，项目经理随即拿起电话就拨通了负责物资、生产、财务等主管的电话。

项目会议室——
    项目经理、生产经理、主任工程师、物资主管、预算员、财务、施工员等人悉数就座，经营经理电脑中投影在墙壁上的数字分外清晰，大家齐刷刷的看着那醒目的四根柱子，私下还窃窃私语好像在议论着什么……项目经理说话了：“由于稀里糊涂，过去我是提心吊胆地做项目，现在不一样了，自从项目管理软件引进后，发现经营数据的汇总既清晰而又及时了，就是这个准确及时反而让我就觉着是在拿着家里的银行存款单、房产证，甚至是身家性命在干活，这个项目施工到今天的状况远远比我想像中还要糟糕的多！大家在这最后一幅图片上看的很清楚，要不是桩基础分包给咱挣了点利润兜着，现在我们亏的就不止这些了！现在我每天都在通过软件了解项目的“四算对比”，尤其是那个最后一根柱子，就好像与我心脏有连线，好似起搏器，它没有一天不变化的，并且总是在长高，我这血压和心脏跳动的次数因而升高再升高！当然，我这话也不是第一次说了，更关键的是数据都在这摆着，项目没有利润，大家从哪里挣更多的钱？所以我们还是要冷静的坐下来，合计合计到底是什么地方出了问题，咱得想点办法解决……”

    成本分析做为项目经营管理的一个手段，是发现问题继而解决问题的途径，尤其是要实现对项目有效的控制，成本分析必不可少；成本分析会对施工项目部而言不会是陌生的事物，但以这种方式召开却非同寻常。他们首先通过“四算对比”整体了解项目经营信息，了解总盈亏状况，项目亏赢一目了然；在此基础上进一步分析，可以分别分析人工费的整体盈亏，还有材料费、机械费、其他直接费、分包费用及间接费的对比状况；同样可以接着进一步分析材料费组成，是消耗材料还是周转材料的问题，就这样直到把问题锁定在特定范围内为止，挖掘到“病灶”所在；同时还要做收支分析，分析整个项目的经营往来，分析对建设单位、对材料供应商、劳务和专业分包等单位应收应付账款状况。
    实现这种既可从总体上宏观分析，又可在具体业务上微观追溯，既可在具体岗位应用中体现价值，又可在整体运行中发挥效益的“秘密武器”就是广联达施工项目成本管理信息（简称GCM）系统。该系统交付的价值不仅是能够及时准确反映盈亏，更多是通过引进精细化的管理，规范的流程、优化的作业方法和明确的岗位职责、实现协同工作平台等管理理念去实现的。

    1、及时、准确的反映项目成本信息，反映盈亏

    项目成本的构成一般可分为人工、材料、机械、其他直接费、分包费用和间接费用等，以此为口径可分别对比收入与支出，收支之间的差额就是项目的盈亏数据；项目的收入来源有三大块，分别是中标预算、变更收入和索赔收入，过去重视的是如何把阶段工程量对应的中标收入应得部分从甲方要过来，而对变更和索赔重视程度不够，而今天的清单环境，变更和索赔是施工过程“营销”的重点，已成为项目利润的来源集中地，有的公司或项目绩效KPI中已经涉及到了这方面的内容，GCM系统为此提供了解决方案；再说实际成本支出，其分别是内部人工、外部人工、消耗材料、周转材料、租赁机械、自有机械、专业分包、其他直接费、间接费等方面的消耗，同样GCM系统内完善的核算体系，任一岗位的涉及实际成本发生的实际业务每发生一笔，都会在总成本中反映，即时成本核算数据生成；GCM系统中收入数据和支出数据齐全而又及时准确，即时做盈亏分析也就有了实现可能。

    2、托管基础业务，信息化手段使日常管理精细化

    消耗材料出库环节，施工现场一般都会履行手续，有的项目会规定为“持单领料”，也就是说领用材料需要持着有效的单据，此单据一般要填写多少信息？有的仅有领料人签字就可以了，有的还需要填写一下使用的部位等等，我们来看GCM系统倡导的，要在如下信息都要齐全完备的基础上才能称之为完整的出库单：⑴单据编号，凭证号必不可少；⑵编制日期，也就是此单据何时出具的，有时不同于出库日期；⑶材料出库日期，出库的当日；⑷编制人是谁，也就是标明谁操作的；⑸领料单位和领料人，清楚记录材料使用者；⑹库房，从哪个库房出的材料要准确；⑺使用情况如何？是正常使用，还是代购使用，还是借用？这个也需要标记清楚；⑻用材料的地方，用在什么施工部位要清晰标记，尤其是要做到“限额领料”更需要材料去向明确；⑼核算单位，也就是此出库材料成本记在什么核算主体上；⑽成本科目清楚的分类了是材料费的主材还是辅材；⑾材料的一系列信息。具体出库的材料是什么？材料编码是多少？目前可用库存数量是多少？要出库数量是多少？对应的入库单编号是那个？材料单价是多少，这个单价是按“批次”给出还是按“先进先出”？等等；⑿单据的审核状态和审核人，是谁最后对单据把了关？以上这些信息都需要在一张普通的出库凭证中体现出来，要求是完整的，但这并不意味着操作的繁杂，具体操作时甚至仅需要你录入出库材料的数量就可以了，其他的从系统内给定的数据去选择确定即可，还有一大部分数据是系统自动给定的，比如单据编号、编制人等信息。无疑这些基础单据完备的信息记录，对我们实现后期的各种报表提供、各种纬度和互相交叉分析具备了可能，GCM系统精细化管理程度可见一斑。

    3、资源管理实现动态跟踪，加强项目过程控制

    说到项目成本遇到的问题，很多人都说“控不住”，仅说到要实现控制，我们就要做好控制基线和浮动率指标，基线的建立主要体现的就是各条业务线分部位和期间的计划，还要整合这些计划的关联，比如进度计划必然影响材料计划等等，做好基线后，监控执行过程是否在控制范围之内，管理重点放在“超指标”部分，最终项目的经营在受控之中，盈利的实现从而才会有保障。再说材料“限额领料”，材料出库环节，只要明确了施工部位，材料节点计划环节给出的计划用量就可作用出库到本节点的实际累计数量，只要你超过限额，系统将根据材料本身的管理属性（普遍采用的是ABC分类法）给出拒绝出库，还是提示报警，还是放行。每一天每一业务环节都有系统的监控，每一年终每个项目的经营保障才可兑现。

    4、提供了标准化的管理流程，规范了项目管理

    项目管理即流程管理，撑起GCM系统各条业务线平稳运行的是背后的标准化流程，无论是收入管理还是目标成本线管理，无论是材料的计划/合同/入库/出库/结算/报表等环环相扣的业务，还是机械管理，无论是分包管理，还是其他各方面的业务实现，可以说没有一项业务可以单独一点完成的，都要经宴请这项业务，比材料管理简单多了，就是这样简单，它也会涉及资金计划（谁制定，谁审批等问题）的约束、涉及出纳借支（谁审批等）手续的履行、发票凭证的报销（谁签字？）、财务的帐务记录等过程，此过程管理就是一个流程管理，象这样的流程在项目管理中又有何其多？纷繁复杂，几十几百条业务线交叉进行，严格上讲这种现实复杂性不可回避，当然，管理复杂并不是说GCM系统将晦涩难懂操作起来复杂难用，反而GCM系统抽离出来的各条业务处理流程都是清晰、规范、简洁又可用的，GCM系统反对复杂化，同样对于过简单化的想法也不支持。

    5、积累成本数据，为持续改进提供数据基础

    过去，随着一个项目竣工，扫尾各项业务的完成，对于这个项目的记忆留在我们心中的是什么？是赚了多少钱还是培养了多少人？是过程的艰辛还是钢材或人工费的涨价险些让这个项目搁浅翻船让你记忆犹新？等等这些问题我相信你一定有回答，这里我只想追问“这么难得的经历，有系统的记录吗？”，这可是我们自己血泪史换来的宝贵历史财富啊！我们在做完一个钢混结构的项目后人工费支出到底在每平方米120元，还是130元？钢筋的消耗到底是72公斤/平米，还是75公斤/平米？这些经验数据对于承接下个工程的作用有多大就不论了，而这些数据的获得来源只有一个，那就是要求对昨天和今天我们的施工过程有一个完整的清晰的记录，最终自动形成一个信息档案库，以方便后期的随时索取分析，而这个价值GCM系统做到了，其实也没有什么可炫耀的，GCM系统都把最基础业务托管了，而有什么信息不是从此基础上得出的呢，持续应用GCM，将为你的项目持续改进提供基础。

    6、搭建了一个项目协同工作平台，信息实现共享

    北京奥运某项目，伴随工期目标的紧张，材料部门与生产部门打得不可开交，随着项目的进行，矛盾日渐呈现，扯皮和推诿责任成了家常便饭，问题严重到材料主管在某次周例会上发生了拿着一块“板砖”来开会的严峻情景；其实事情不复杂，生产部门为了现场的施工进展，要求材料部门保障物资供应，但是由于紧急，有时也由于图纸不到位等原因生产部门没有计划提取，只是口头通知物资部门提供材料，开始一次可以办到，两次也行，就这样变成了约定俗成，但是自从某天起项目进度没有按期完成，责任一追究，生产经理就直接划定责任给了物资部门，定了个“物资供应不及时”罪名，物资部门开始查证，“突然”发现生产部门给的计划多数情况下不量化，这次物资部门抓住了一个机会，恰逢生产部门要红砖“用几车”，好！物资部门心平气和，派人用地板车拉来“一车”砖，这车上只有一块砖头，拉到了会议室门口，会议例行公事照旧进行，生产经理还是如往常抱怨物资供应不及时——“且慢！砖到了！”，物资经理手持一块板砖应声而止，砖头放到了会议桌上，“谁说没有到？！，你们的计划我们完全执行了……”——项目的业务交圈问题谁都会遇到，实现顺畅的措施之一就要有很好的沟通渠道来保障，各个部门在同一工作平台上做事，信息实现共享，某些业务环节要做到量化可执行，比如上边发生的一幕，在他们引进GCM系统后同类事情逐渐减少，在GCM系统中要么不做，要么就得给出非常具体的物资数量信息，这样以来，责任分的很明确，问题的发生原因自然会快速定位，责任明确就会驱使大家一起行动，提前商计和计划，团队的意识因此还不断增强，项目管理的水平必然会持续提升，做小项目能顺利，做大项目、复杂项目的成功保障就会比别人更胜一筹。
　

经营经理办公室——
    经营经理整理着会议纪录，总的感觉成本分析会开得很有效，项目形势比较严峻，阶段分析发现项目盈亏点趋向持平，如室外走钢丝，稍有不慎，就有险情发生，后期若不采取有效措施，项目经营结果可想而知，还好这一切信息，给大家都上了弦，具体下步如何做就需要跟进准备措施了……
    第二天，经营经理还发现了“增收”契机，本次暴雨不仅构成了“不可抗力”的条件，工期要顺延，同时由于暴风雨而造成停电导致现场“被迫”停工长达15个小时，由此而构成了索赔约定，经营经理打开GCM系统，有序的从中快速统计出劳务、机械、物资、间接费用等方面的“经济损失”，一份完整的索赔报告随即递交给了建设单位。