二十世纪六十年代在美国国防部、宇航业以及建筑业的工作中演化形成的项目管理已经成为当今对管理理论和实践产生重大贡献的领域之一。从这些早期的工作中产生了许多各种各样的帮助项目经理进行管理的工具。这些工具包括：工作分解结构WBS，网络计划的算法如PERT、CPM、PDM和项目管理软件，它们极大地提高了制定有效的计划和进度的能力，这是出色地完成项目管理的关键所在。我们将持续介绍项目管理中的基本工具和方法，帮助大家改善项目工作能力。
WBS（工作分解结构）在项目管理中并不是一个新概念，但它常常被误用。其实，正确掌握WBS方法并不复杂，试着将它想象为项目工作的大纲和一种帮助编制“一次咬一口的”计划和进度计划的工具，是不是就可以了？
开始一个新的项目就象是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。
大纲既是组织材料的一种方法也是写作的一个计划。写出一本书的大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容以及附录是十分必要的。此外，起草章节、收集专家的一些关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。
有这样一个经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。每一口都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上地的定义“每一口咬什么”或活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分如图1-1。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要做的工作的分解结构。
显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻；四条腿也可以分别独立识别；身体部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可分别确定。一个项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身。工作是许多构成项目的作业活动的总和。
一个WBS既可以从一个非正式的活动列表，又可以从一种非常结构化的方法开始着手，取决于项目及其约束，并且它可以在计划者希望的地方结束。WBS的目标就是建立一个有用的框架以帮助定义和组织工作，然后开始做这项工作。
建立一个WBS有四个步骤：
1.确定项目目标，集中于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
2.准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
3.识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别之间若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
4.进一步细分步骤2和3 的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到要素的复杂性和货币价值成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。
在项目的早期阶段，开发一个仅有二到三级的WBS是可行的，因为详细的工作可能还没有被定义。然而，随着项目进入项目定义阶段或者计划阶段，计划就变得详细多了。这时WBS就能够被逐级细分到更低级别。在我们前面所说的“吃大象”或者进行项目工作中，最终的子目或工作包就是“一口”。这个细分化过程的产品就是完成了的WBS。
例如，在为我们的新车建一个新车库的项目中，步骤如下：
第1步： 定义项目目标：建造一个停放一辆车的车库并美化现有的场地，车库里外都应该有灯，还有水管。
第2步： 确定特定的产品、服务或结果（可交付成果或最终产品）：车库和美化的场地。
第3步： 确定其他的工作范围以确保100%的工作被确定：这是一个需要完成如下事情的的项目管理职能，如编制施工计划、获得许可、签定分包合同。
至此，该项目的WBS如图1-2所示。第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品（一个车库和美化的场地）以及与项目相关的或辅助性的工作（如项目管理）。项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。
第4步 进一步细分元素，直到适于计划和控制的层级：图1-3表示每一个第二级元素的下一级细分。
一些第三级元素还可以进一步分解。图1-4表示一个到达工作包级的完整的WBS，工作包足以适用于计划和控制。在这个图中，WBS是一种大纲形式，而不是以前使用的占用空间的图的形式。这两种形式都是可以使用的。在把WBS数据输入到项目管理软件时，或者为了节约文档的空间占用时，通常使用大纲形式的WBS。
在工作包下面的一级是单独的任务或者活动。通常它们不作为WBS的一部分。事实上， WBS的一个主要作用就是提供一个框架用来帮助定义项目中的活动。一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。
一个十分重要的项目管理准则提请我们关注：WBS中没有包括的工作不在项目管理范围之内。例如，在图1-4中，没有标明取暖（Heating）、通风（Ventilating）、空调（Air Conditioning）（HVAC）系统，因此，HVAC系统不是这个项目中的一部分。
一旦建立了WBS，必须进行维护更新，以反映项目中的变化。每一个项目的WBS的排列以及具体的工作包都不一样，取决于以下的几点考虑：
项目的规模和复杂程度
项目所在的组织的结构
项目所处的阶段
项目经理对分包给分包商的工作的判断
项目所涉及的不确定性和风险的程度
用于计划的时间
WBS是一种用标准的形式表示项目范围，并在项目团队内部、项目团队与利益相关者之间进行协调的巧妙的沟通工具。在计划阶段的最后，计划和进度计划被冻结或确定为“基线”，并成为执行项目工作的基础。同时，WBS也将作为一个基线并成为变更管理的关键机制之一。不在WBS中的工作需要通过正规的变更控制程序加到项目中和WBS中。
下面是WBS的另外一个例子。它们集中于项目产出的产品或可交付成果。图1-5是一个民用飞机项目，该项目拟将客用飞机改装为运输机。输出的产品是一个保证飞行性能良好的改装飞机、技术手册和一系列需要的备件。
这个WBS包含一个标为“系统工程”的、涉及到所有项目内容的工作活动集，它包括对改装所必需工作的说明。这是WBS元素中的一种常见的类型。
WBS能够全部或部分用于进行任务分配、预算、以及解释项目的范围和性质。责任的分配是在WBS的最低层——工作包层——或者在下一层——任务或活动层。WBS可以作为描述项目整体的一个公共的焦点。
在接触了以上的基础概念和案例之后，相信您已经领会了“一口一口吃掉大象”的意义所在。WBS是项目管理中的关键概念，它在工程建设领域项目的管理中有着相当多的成功应用。像做任何计划一样，WBS的使用需要训练与思考。作为一项良好工作习惯的形成，你一定会从中感受到它的威力所在。
（此文选自北京广联达管理咨询有限责任公司经典译丛《有效的工作分解结构》）
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附：WBS关键定义
以下项目管理术语都是在项目管理领域通用的，这些定义来自项目管理协会（PMI ）的项目管理知识体系指南（PMBOK ）。
活动：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经常被细分为任务。
可交付成果：任何一项可以可测量的、有形、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。
最终产品：通常表示交付给顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
组织分解结构（OBS）：能够将工作包与项目组织单元联系起来的组织安排的一种描述。
项目群：以一种协调方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。
项目：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。
责任分配矩阵（RAM）：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构，可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。
子项目：PMBOK指南将其定义为整个项目中的一个较小的部分。通常，一个子项目是一个能够作为一个半独立的项目元素来管理的WBS元素，它可由一个人或一个组织负责。
任务：工作的一个一般内容，它没有被包括在WBS中，但是可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。任务也用来描述项目最低层的工作。
WBS字典：用来描述在每一个WBS元素中执行的工作的文档。
WBS元素：WBS中的一个条目，在任何一级都可以存在，用一个名词或者名词加形容词描述。
工作分解结构：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。
工作包：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也是要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
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