根据国家统计局统计，2002年、2003年、2004年、2005年全国建筑业产值利润率分别为2%、2.3%、2.2%、2.3%，其中投招标工程产值利润率始终在1%—1.5%之间，2006年这个数字为1.04%；另据统计，建筑业企业利润不能与企业营业收入实现同步增长，大约相差10多个百分点，有的企业甚至呈现逆向变动！产生这些问题的原因初步判断，除了建筑市场秩序不规范、投资行为无约束、恶性竞争、市场退出机制不健全、企业税费负担过重等等因素外，还有一点不容忽视，那就是工程建设管理中存在着诸多问题。
    我们可以把这些问题暂分为两类：不可控的和可控的，不可控的是市场秩序、税费等外部问题，而可控的就是工程建设管理等内部问题，从可控问题下手总比抱怨和等待不可控的问题消灭对企业的生存更务实一些；内部管理提升必然成为突破口，尤其是建筑施工项目，尤其是项目成本管理。
    项目成本管理笼统说就是成本收入与成本支出两个纬度的管理，实现最大程度的收入增加和支出降低是项目管理人员的经营目标的重要体现。无论收入管理还是支出管理，项目各项业务始终围绕WBS（即工作分解结构，就是把项目工作层层分解，分解到需要管理的工作包层面）开展，WBS在施工项目实际过程中的重要体现就是进度计划的工作划分，依托WBS载体，全面实现中标预算、变更收入和索赔收入三大块收入过程管理，同时对内部人工、外部人工、消耗材料、周转材料、租赁机械、自有机械、专业分包、其他直接费、间接费等方面的实际成本支出管理再实现托管（见图1），广联达施工项目成本管理信息（GCM）系统的重要应用价值之一就实现了及时、准确的反映项目成本信息，反映盈亏，特别为“项目决策数据化”提供了基础，为项目的最终实现赢利提供了过程保障。 

    1、生产管理
    生产管理为施工管理的龙头，进度管理的基础工作就是进度计划的编制，进度计划编制的基础是施工项目WBS的分解完成，而WBS的有效分解需要多部门人员合力去做；在WBS工作包基础上，依据实际，合理安排工序关联关系，同时采用合理的技术估计工期，一份合理的进度计划便生成了，基准时间也成了进度管理的基线，从此施工过程中拿着这把“标尺”就可以即时判断项目进展是“提前”还是“拖后”了，而项目进展牵动的是整个项目成本收入和成本支出的全面变化；GCM系统还与PROJECT实现了数据接口，PROJECT的既有功能对于GCM的生产管理更是相得益彰。
    2、收入管理
    每推进一个阶段的施工进展，也就意味着一些工作包的交付完成，这些工作包涉及到的预算收入也将随着预算员的及时统计给建设单位变成了项目成本收入，一般而言这将是项目收入的主要组成，除此之外，过程中的变更收入和索赔收入也是项目成本收入的组成，尤其是今天清单环境下，强化施工过程的“二次营销”（投标阶段为“第一次营销”，结算阶段为“第三次营销”）力度和手段已经成为越来越多企业的选择。GCM系统在合同预算原始数据分析，即标底预算文件分析，合同预算与WBS关联、经济洽商变更、工期索赔和经济索赔、即时工程量统计、建设单位报量、公司产值统计、工程到帐款管理、合同预算与目标成本数据对比、计划收入与实际收入对比等方面实现了信息数据化，能够全面、及时、准确的反馈收入管理的各方面信息。
    3、材料管理
    一般施工项目材料费将占据项目总成本的60%到70%，材料方面的经营效果必然直接影响项目总盈亏，材料每日都会发生，并且都是以“十万”级别的来变化，从材料计划的提取到合同的签订，这两个环节直接决定购买数量和采购价格的确定，尤其是价格因素将直接影响材料成本；在现场管理环节，消耗材料的出库数量和租赁材料的进场数量又是影响材料成本的另一个重要因素；计划与实际消耗的及时对比还可以暴露很多问题；材料的一、二、三级帐，以及收发存报表又从不同侧面反映了材料的归类信息，等等这一切材料管理信息，都能在GCM系统中即时反馈，可以随时查询，可以交叉组合生成报表。
    4、机械管理
    机械类似物资的周转材料管理，只是机械在使用过程中需要及时记录和控制耗材，比如柴油、机油等消耗性物品的管理，还有就是运转记录、运行台账的管理等等；无论是租赁机械，还是自有机械，还是临时机械，还是运杂费等机械费用在现场每天的消耗都可以通过GCM来管理和统计出来，可以做到机械计划与实际的及时对比，还可以做到预算中机械费与实际机械费支出等纬度及时对比分析。
    5、分包管理
    无论专业分包（如防水、桩基础等）还是劳务分包（钢筋绑扎、劳务包干等），分包管理重在分包合同的签订，也就是分包单价在施工开始前都已决定，过程中管理的重点是作业数量的管理，而作业数量又与WBS分解的工作包有关联，当然劳务管理中零工管理也是重要内容，分包管理过程中的奖罚单记录也是分包结算的重要参照凭证，这方面的信息也可以及时做到记录和控制，分包部分的合同预算与实际、目标成本与实际支出的对比都可以通过GCM系统及时反馈出来，以便于过程管理决策。
    6、会计管理
    会计管理在项目成本管理中的主要任务有三方面：资金计划管理、间接费用管理和支付管理，其中间接费直接涉及项目成本支出，而资金计划与资金支付也将对项目的正常经营产生影响，也必然会对项目的成本管理产生影响。各项业务的结算与支付情况，也就是对外单位的资金往来信息往往是项目经理的关注重点，GCM系统从结算与支付总列表到最基础的单据信息查询，都可以在同一界面完成查询，极大的方便了这方面经营信息的跟踪。
    7、成本核算与分析
    通过四算对比的应用，即合同预算、目标成本、计划成本和实际成本的对比，可以及时掌握项目的总体盈亏状况（见图2），再通过构成每部分成本的人工费、材料费等进一步横向分析，即可掌控各业务管理的盈亏状况（见图3），GCM系统在项目经营信息及时反馈方面体现出了它的价值。   

北京东三环某项目——
    时间是06年10月间某一天，项目管理人员照常来项目上班，办公室的情景让他们惊呆了，昨晚发生了盗窃事件！门窗被撬，办公室一片狼籍，更令他们不安的是所有的计算机主机都不见了，包括服务器！当然服务器内存储的各种数据也随之灰飞烟灭！接下来项目经理报警、追查、甚至还通过某些渠道沟通惯偷组织企求寻回数据的愿望都被落空。当天这个事件就反馈到了广联达项目管理事业部，以寻求数据恢复的帮助，还好该项目经理有自己备份数据到随身携带的笔记本上的习惯，这也为数据恢复提供了可能，经过项目管理实施人员的帮助，3天后项目重新恢复正常。后来据该项目领导层反馈说，经过近1年应用，他们已经习惯借助GCM系统来了解项目经营信息，断档的那几天，普遍感到的是“停电”了的错觉，甚至项目经理那几天还是习惯性的回家打开笔记本电脑，希望远程查询一下“四算对比”分析分析。现在“即时服务”重归，觉也终于睡的踏实了。