本案例是北京某项目在进度管理中遇到困惑又给予解决的事件，尤其是在他们引进广联达施工项目成本管理（以下简称GCM）系统，并应用PERT技术后所发生的变化，这个变化包括管理者说话的语气改变，也包括汇报所选择的方式变化，甚至领导的思维也在变化……
1、施工现状
1.1问题发生
某施工项目刚刚开始，就发生了这样一幕——
公司生产副总在质问：“怎么搞的，场地平整就用了近20天？！时间老是在拖，在拖…什么时候才开槽？什么时间到结构正负零？还想从甲方要钱吗？”
项目经理说“我们考虑了，到下个里程碑还需要两个月，即60天完成”
生产副总不耐烦了：“什么两个月，砍掉20天，40天必须拿下！”
项目经理委屈的反驳：“50天吧，我们实在安排不开，这也需要我们加班加点”
一番讨价还价，一番你来我往，一轮反复磋商…
最后生产副总勉强同意：“那就50天，必须完成，把计划报到我的办公室，到时候完成不了，拿你这个项目经理试问！”
生产副总坐车一溜烟走了。
1.2思考对策
问题摆在了项目经理及项目部管理班子桌上——
项目经理在想，本来计划着需要52天，多报1周吧没有成，反被砍下来2天，项目班子都在思考着怎么消化这50天的问题——
主管进度的生产部门递交了期间的工作量清单，还初步规划了时间：
项目经理凭直觉觉着这个计划还是可行的，并符合领导的要求，那就这样吧！最后项目经理在这个计划上签了字，报给了个公司。
1.3计划执行过程
开始还算顺利进行，随后施工日志记录了以下事件：
06月08日，突然暴雨降临，持续到了06月10日晚上，工地基槽变成了一片汪洋；
06月15日，行业安全文明施工大检查，发现项目上有一变电箱不符合要求，被迫停工检查2天，进行全面整理；
06月28日，塔吊意外损坏，加班加点的修理，耽搁了1天时间，多工序被迫延迟；
07月11日，墙体混凝土浇注过程中，某一处涨模，被迫停工，又是清理，又是重新支设，耽误了1天；
07月25日，顶板钢筋比较复杂，计划考虑了6天时间，实际用了7天才紧张干完。
1.4领导又来了
领导来了，劈头盖脸的又是一顿猛批：“时间又拖延了，公司的产值……”项目经理无话可说，无理可辩，老天的因素还说的过去，项目部对塔吊、模板等因素导致的延期，只有怪自己…怎么回事呢？
1.5分析
某人说：“下次要多考虑富裕时间，计划30天，就得报40天！…”
生产负责人说：“把该考虑的都考虑了，还多富裕了几天呢，可是…”项目经理最后说：“我们在排计划时，是不是出了问题？出了什么问题呢？我们的范围圈定的挺好，也没有一点技术变更，时间估计也都是考虑了最有可能的，可是到头来按照领导定的50天去做，居然没有完成！为什么呢？”
刚从其他工地调过来的一个技术人员这个时候说话了：“我听说有一种技术，在排进度计划时，非常有效，是PERT技术，它考虑了关键路径上的所有工序的最短完成时间、最长要用的时间和最可能时间三个数据，最后再给领导汇报，也不用多少天一定完成的口气，我们可以尝试用完成的概率来汇报，比如我们在50天内完成的概率是20%，在55天完成概率是90%，等等……”
“是吗？PERT？你还挺爱管闲事（PERT的英文意思是‘管闲事的”）？说说怎么回事？说不定还是新思路呢！”
2、PERT技术
PERT(计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique) 是50年代末美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构而开发的，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且以某种概率分布。PERT技术在GCM系统进度管理中得以充分应用，对积极的项目管理，甚至成本管理水平的提升、成本计划的准确制定提供了技术支持。
2.1、活动的三种时间估计
PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：
a. 乐观时间(optimistic time)--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间;
b. 最可能时间(most likely time)--正常情况下，完成某项工作的时间；
c．悲观时间(pessimistic time)--最不利的情况，完成某项工作的时间。
2.2活动时间的期望估计
每个活动的时间估计：ti= （pi+4mli+oi）/6；
每个活动的时间方差平方：δi2=（pi-oi）2/36。
2.3进度总工期的估计
确定总工期T=∑ti和总方差的平方δ2=∑δi2 ；
2.4正态分布曲线
2.5应用建议
大型项目的工期估算和进度控制非常复杂，往往需要将CPM和PERT结合使用，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率，而不需要对所有活动都这样估计。同时，PERT还告诉我们，任何项目都有不可压缩的最小周期，这是客观规律，千万不能不顾客观规律而对领导盲目承诺，否则必然会受到客观规律的惩罚。
3、项目尝试应用
3.1重新制定计划
3.2总工期和总方差
T=10.5+14.3+13.17+14.33=52.3 δ=2.889
3.3正态分布图
3.4幡然醒悟
原来领导定的50天工期，实现起来的概率竟然在17%左右！自己估计的52天实现起来也不到50%！
实际情况居然是这样？！
4、该公司全面应用PERT技术
领导再也不强制说一个日期了，经常性的这样说：“我看在55天可能性还是比较大的，项目的同志们努力吧，我会安排公司内的资源，投入到你的项目，以防不利的风险发生！”
项目经理经常性的变成了这样说：“我们在50天实现的概率只有20%，57天实现的概率在95%以上…”，一点一点的改进，终究汇成项目的整个风貌的改变，广联达施工项目成本管理GCM系统的应用从此日渐成熟，应用价值日渐显现。
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