--浅谈项目管理中的三重约束
引言：嫦娥一号奔月引发了公众的天文热，也掀起了全球新的探月热潮。这在中国的航天史上，无疑是一次项目管理运用的成功案例。项目管理中有一个基础的的概念——三重约束，它是时间、费用和绩效的三角，跳进了一个领域，在这个领域里每个项目都必须被完成。我们这次就以航天项目为例，谈一谈项目管理中三重约束原理的运用。
也许你在任何时候都不会看到美国经典电影频道举行的“大型项目管理电影”的庆典，但是如果他们要举行的话，那么根据真实故事改编的朗•霍华德的电影“阿波罗十三号”将自然而然的成为候选电影之一。面对着灾难性的事故，项目小组在任务负责人吉恩•克兰兹“失败不是一种选择”的思想指导下，克服了一个又一个的艰难险阻，安全地返回了地球。
但是，失败当然是一个选择。事实上，在有的时候，它还是所有选择当中最有可能发生的一个。在阿波罗十三号发生灾难性事故后结果是很不乐观的，每一个人包括吉恩•克兰兹自己，应该对这个事实都有清醒的认识。同时，让失败的想法进入你的脑子将会是一个心理陷阱，它会导致你过早的投降。
在总项目“让宇航员安全返回”中有下列几个子项目：
◇ 开发一个加电启动序列逐渐接近20安培。
◇ 用天空舱中看到的地球作为唯一参照物，计算摩擦生热，得出可接受的进入角度。
◇ 设计一个方法将指挥舱的CO2方形过滤器与登月舱（LEM）的圆形插槽相匹配。
最后一个子项目是其中的关键，因为登月舱的CO2过滤器只能维持两个人一天半的呼吸，而不是三个人三天。从没有人想过主舱的CO2过滤器需要在登月舱中使用，所以它们没有被设计为匹配的。主舱的CO2过滤器是方形的，而插槽是圆形的。同时CO2含量已经超过8级，一旦达到15级，那将会是很危险甚至是致命的。吉恩•克兰兹组建了一支项目团队，并对团队成员说：“我要求你们马上想出把方形过滤器插入圆形插槽的方法。”
当工程师聚集在会议室时，飞船上所有的能用得上的东西都被倒在了桌子上。项目工程师指着这些东西说：“我们要用这些垃圾，让这个（方形过滤器）插入本来应该插入这个（圆柱型过滤器）的插槽里。”工程师们有了一个正确的开始，但是他们都知道在桌子上是没有解决办法的。如果这些东西是他们所缺少的那种直径20的螺栓，就相当于一个价值两千万的螺栓一样，因为这两样都是他们不可能得到的。
我们都知道对成功的心理上的保证是提高成功可能性的一种方法——而过早的放弃增加了失败的风险——但是这是很不够的。另外我们怎么增加成功的可能性呢？有意思的是，当风险足够的高时，有另外的一种方法能从“失败”中找出机会！
由失败到成功
好到什么程度才是“足够好”？对于许多项目经理来说，答案都是否定的：“没有足够好！”通过否定“足够好”这个概念，他们渴望以更高的水准完成项目，把质量优先和以质量为中心的思想写入项目管理的章程中，激励员工付出他们最好的工作。这些都是很高尚的目标，我们对此表示钦佩。
但是这个问题仍然潜伏在项目当中，它需要一个答案。好到什么程度才是“足够好”？在这个项目中，其工作结果关系着三条生命，时间也在一分一秒的流逝。如果完美的工作成果需要花费太长时间，我们能够承受吗？只要我们在限期内完成工作，这个工作要达到什么程度才能是令人满意的？
这并不意味着我们故意不拿出最好的表现——根本不是。我们计划做到最好。但是每个高尔夫球手都想知道标准杆数是多少，即使是泰格•伍兹也不例外。
定义质量
彼拉多(钉死耶稣的古代罗马的犹太总督)曾经问过：“真理是什么？”关于它的争论仍然在哲学家中进行着。对于项目经理来说，同样的问题是：“什么是质量？”PMBOK （项目管理知识体系）指南中的定义（引自国际标准化组织ISO）是“反映实体满足明确和隐含需求的能力的特性总和。”1换句话说，在某种程度上，质量是由别人来评价的，不同的人在不同的环境下，价值取向不同。
大体上说，关于质量的思想如下：
◇ 取决于判断的——和高级或优质意义相同，也被认为是关于质量的一种出众的看法。
◇ 基于产品的——与具体的、可测量的变量相联系，例如电脑芯片的速度。
◇ 基于用户的——由用户需求和适用性决定。（如果你在路况不好的时候，一辆吉普优于卡迪拉克，但是如果你计划提供豪华轿车服务，卡迪拉克则更为合适）
◇ 基于价值的——有用性、满意度和其他质量标准对于价格的比率。
◇ 基于制造的——符合需求和规范，六西格玛次品率，允许的低波动。
这些定义中每一个都要倚靠具体的上下文，所以“足够好”和质量的定义也要建立在具体的项目环境当中。
绩效标准
就像所有的项目一样，我们的CO2过滤器项目也受到三重约束。在项目开始的时候，确信你对项目目标和项目环境有一个充分的认识是非常重要的。正像你所回忆的那样，最开始的任务说明是“马上想出把方形插销插入圆形插槽的方法。”换句话说，就是想出一种办法让这个CO2过滤器能在登月舱的圆形插槽上勉强工作。这就是三重约束的绩效标准之一。
为什么是“勉强的”？而不是“完美的”？在为三重约束定义绩效标准的时候，你应该详细说明可以接受的最小情况，而不是可能达到的最好情况。我们需要知道标准杆数是多少。一旦我们定义了绩效标准，我们才能定义优良的绩效表现。优良的绩效——质量——只有在它增加价值的时候才是优良的。
让我们看看在这个项目的具体情况下一些不增加价值的衡量“质量”的标准：
◇ 标准化。大体上说，标准的设计、模板和加工是很不错的。这里它不增加价值。它只是一次性的。
◇ 持久性。把它做到十年都不出问题是不增加价值的。如果在安全降落十分钟后就坏掉了，那也没什么坏处。
◇ 工业设计。它的吸引力、外观设计和美感质量都不增加价值。如果能把宇航员安全带回，那么在人们眼里看来它将是美丽的。
另一方面，一些质量要素将增加价值，如果有多余的时间，应该将时间用在这些要素上：
◇ 确保简易安装。特别是当CO2含量升高，宇航员开始承受心理压力的时候，一种简易安装的设计将会是低风险的。
◇ 使用较少的部件。考虑到其他故障的可能性和临时准备的需要，使用尽可能少的稀缺资源是最好的。
◇ 更有效率的工作。如果CO2过滤器完成了更好的过滤工作或者消耗了更少的能源，这将是真正的增加了价值。
时间约束
我们不知道最终期限是在什么时候，但是最终期限是真实存在的。时间在一分一秒的过去，CO2浓度在升高，宇航员将会很难做出判断，紧接着失去知觉然后死去。我们只能知道大概我们还有多少时间，但是时间很短，没有商量余地了。
如果在时间约束和绩效标准之间作个权衡，我们知道最终的失败——阿波罗十三号宇航员不幸丧生——将会来自于时间约束方面的失败。那是因为，如果我们制造出一个完美的CO2过滤器，但是我们完工得太晚，我们仍然是失败的。完美的工作不能弥补错过的时限。
但是，反过来说却不一定是正确的。如果你没有达到绩效标准，难道这不会影响到项目的成败吗？事实上，这取决于失败的程度。
为了说明它，让我们设想：你设法提出了一个低效率的部分解决方案，它只能维持这个安全返回地球任务一半的时间，但是在原先的时间限制下你已经这样做了。你会接受这个方案吗？当然！尽管在时间限制内，你没能完成项目的绩效目标，但是你可以重新设定时间，给自己一个解决问题的新时间窗口。通过一两天的工作而不是仅仅几个小时，你所提出的计划将会更加可行。
换句话说，正确的失败不仅仅是一种选择，某些时候则是一种必须。我们不能在时间上接受失败，但是我们能接受部分工作失败，仍然留在这个游戏当中。
费用约束
虽然这个项目的资金预算是0美元，但是它还是有预算，而且是高度限制性的。它是一个获得型资源预算。即桌子上的所有东西——这些是飞船上所有能用于把过滤器修好的东西。
问题是，费用约束也是无条件的。我们拥有现在这些东西——无论它们有用还是没用。它和宇航员对我们的价值或把他们带回地球对我们的价值是没有关系的。对于我们来说没有多余的选择。
分析我们的费用约束的第一个问题是：我们是否已经找出了所有有用的东西？（最终解决过滤器问题的资源包括某人的袜子。）第二，是否我们已经发挥了我们所有的想象力去考虑这些东西的用途？（飞行计划的封面能否被用来固定过滤器材料？）第三，在没有一些重要部件的情况下我们能否成功？（正常情况是用螺栓将装置固定在墙上以保证安全，我们能否用绳子绑缚代替？）
失败的层次
乔治•奥威尔在《动物农场》里告诉我们：所有的猪都是平等的，但是有的猪比其他猪更平等。所有这三个约束都是限制——他们限制我们的选择，如果违背或者超出项目的约束条件，将会出现不好的后果。但是这些约束是不平等的，所以我们可以战略性地选择失败。我们应该利用那些更加灵活和由于失败带来较少损失的约束条件，以防止我们在不该失败的地方选择失败。
在我们的CO2过滤器上什么是可接受的失败？有意思的是，许多失败的选项都罗列在绩效标准当中。只要能够延长时间期限，我们可以接受那些绩效低下的工作。其次，可以利用的是费用约束，在限制条件下我们尽最大努力的运用想象力。一双袜子、一个报告封面、弹簧绳——任何物品都能为我所用——变成了资源。但是在时间上失败则不是一种选择。在我们呼吸完所有的空气之前，我们必须要解决问题。整个情况就是这样，没什么好说了。
换句话说，我们通过按灵活程度罗列三个约束定义了项目。我们必须在主导约束上获得成功从而达成整个项目的成功，同时要利用其他约束的灵活性——无论它有多灵活——达成项目成功。
本文摘自广联达“项目管理经典译丛”之《项目管理中的三重约束》
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