过去传统定额模式下的施工项目成本管理无从谈起，因为建造项目的造价按定额来计量，再用项目耗用的资源市场价格去调整，同时把不同资质的企业“规定的利润”加上就构成了收入，结果就是施工企业只赚不会赔，成本管理的内部驱动力不足。而随着建筑市场的竞争加剧，部分施工企业因管理不善开始出现亏损，怎么办？企业内部管理开始变革，管控项目方式发生了变化，众多企业开始围绕既有的“资质”做文章，通过与其他单位联营，直接点说就是被挂靠的方式，收取管理费求得企业的生存。但近些年，越来越多的过去需要用别人资质的施工企业自行取得了较高的企业资质，纷纷走到最前线与过去的“东家”竞争，靠着其积累的机械、劳务、一线管理能力等优势资源的基底而形成的低价投标优势而独自取得了项目的承揽权，那些靠卖“资质”过活的企业的日子却越来越不好过，这些企业还多是省市建工集团或地方国有企业，全国各地大量存在，延伸到他们门前的路越来越窄，又一个怎么办？还是从内部管理变革启动，管控项目方式还需要变化，走自营项目成了越来越多施工企业的选择。自营项目又如何去做？纯粹沿用二十年前的那种传统自营管理显然不适合，自营管控的项目需要新思维、新方法。说起项目管理永远离不开质量、进度、成本、安全等因素，其他姑且不谈，企业生存需要利润，项目成本管理毫无疑问是自营项目管控最重点的领域；而项目成本管理要从梳理改进思路开始。

管控自营项目从认识自己，从现实出发
    “目标在哪里？自身在何处？之间的路又将如何走？”三个经典的问题始终萦绕在大多数管理者思考中，其中很关键的就是“自身在何处？”问题的回答，近日在看过《井冈山》影视剧后，得到最大的启发就是毛泽东对中国现状的了解，对自身的认识非常的清晰，一切都要结合现状和实际去思考和行事，真理也就一次又一次的站在了毛泽东的一边，再看我们施工企业和自营项目，如何了解自己？有一面能自我检视的镜子吗？有的话当然好，而切合实际的做法就是外请专业人士，用专业的手段去诊断自己，用组织外部的眼睛去看施工企业，通过别人看清楚自身的优势和劣势、机会和威胁，这样的视角多保障了客观公正性。

从管理提升的角度探索自营项目的管理提升之路
    做为施工项目管理的国家级规范性文件，《建设工程项目管理规范》中明确阐明了项目成本管理的管控步骤，即项目成本规划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核，这样规范自然有它的道理，但它有一个致命缺陷，就是在实践中并不可行，它没有给出结合具体施工企业的现状如何做的处方，为什么呢，若每一自营项目都死板的遵循这个流程，带来的不会是变革改进的喜悦，更多是照猫画虎、休克疗法带来的痛苦，很多企业或项目都浅尝辄止有其必然性。一棒子打死显然又有问题，那又如何去借鉴其科学性的一面呢？如何结合自己做改进呢？沿着管理提升的路子规划出阶段性的目标，依次进阶不失为一个好的选择，如同我们的目标是应用微积分这门科学，而前提就是从小学的加法开始，再到中学的方程式掌握，最后才能开始大学的微积分学习和认识，成本管理的提升之路也是这样，我们不能一上来就要求施工企业做规划做计划等等，做这个本身的能力要求就需要建立在一定基础之上。万丈高楼平地起，没有成本管理的基础、没有基本的核算能力和数据的积累、没有流程的梳理和规范、没有针对性的管控计划的实现等，要想实现项目成本管理的良性循环、持续改进难上加难。而给出的这条提升之路就是施工项目成本管理成熟度模型的建立以及相配套的方法体系的建立，这是多数施工企业都需要的。

广联达项目成本管理成熟度模型图

    成本管理成熟度模型更关键的是给出了我们目标，目标是带动一系列工作开展的原动力，也是度量成本管理绩效的一把标尺。

寻求工具，辅助实现对自营项目的管控理念
    有了目标，有了原点，有了路并且已经上了路之后的施工企业最需要的就是驾驶仓中的“仪表盘”类似的工具，不时的通过工具反馈经营数据给执行者和决策者用于不同层面的决策，施工项目成本管理最需要的工具功能是什么？随时能够了解项目盈亏多排在了第一位，还有对方案的执行、进度的计划与实际监控、收入数据的动态了解、目标成本的执行情况跟踪、资源计划的提取、计划的落实、现场资源耗用的多层面信息，还有对合作单位的管理、数据积累等等都将加入到需求列表，有人说科学的管理就是管理工具的深入和灵活应用，也说明工具重要性的这个道理。项目管理信息系统应是当今自营项目管控的手段之一。

为成就更多项目，需提炼和复制项目的成功经验
    组织的成功需要更多项目的成功，这是PMI在PMBOK2004版本中亮出的观点，它代表了一种共同的认知，施工企业尤其如此。做为施工企业公司层人员，一个项目的成功不说明什么，多个项目的成功才见真功夫。一个自营项目做成功不算什么，多个项目都成功才是真正的管理进步和自营管控项目方式的突破。比如广州某公司开始第一个自营项目，与该公司领导层一交流，明显感受到他们也是“三目标工作法”，一是把工程按合同干好，二是从这个项目上积累总结出一套自营项目的管理方法，第三就是培养一批掌握这个方法的人。这样的管理理念大多数企业都是存在的，那就是把好的做法复制，把过去好的理念推广到更多项目的管控过程中，从而降低每个项目的施工风险，成就企业大宏图。越来越多的企业看到了这点，并把它提升到企业组织资产的高度去对待去实施。

引进专业化的业务咨询，规范自营项目成本管理
    业务咨询就是站在公司的高度，系统梳理项目成本管理各条线的业务，规范各个岗位的职责和岗位间的交圈接口，从而保障项目成本管理过程在受控之中，做到有序进行。业务咨询能够提供的价值包括又不限于：知识沉淀和快速复制能力的体现、规范运作代替经验主义的重要标准化工作、构建内在驱动力，为项目业务顺畅和管理到位添把柴、为项目管理业务模式的变革提供支撑、明确岗位职责和业务部门或岗位间的衔接关系等等。

借助广联达施工项目成本管理信息系统，成就自营项目
    联营项目的管理关键是合同履约管理和进度管理等，而自营项目管控的关键包括两方面，一是管理精细化，二是强调过程的监控。不仅限于这两点需求，在2008年广联达公司最新推出的施工项目成本管理（以下简称GCM4）信息系统都给予了很好的需求满足，其功能范围涵盖了合同管理、收入管理、目标成本管理、进度管理、劳务管理、分包管理、材料管理、机械管理、间接费用管理等业务线，每条业务线又从计划、合同、过程实施、供应商结算管理、成本台账、统计分析等全过程实现了信息化托管，同时GCM4系统还提供邮件管理、多级审批、订阅通知、管理监控室等管控线，以全面协助实现项目成本过程管理、动态成本核算与分析、成本数据积累等管理目标。

广联达施工项目成本管理信息系统截图

    总之，施工企业选择自营管控项目不仅要关注项目的质量、进度、安全等领域，更要关注项目的成本，项目成本管理从认识自己开始，找寻到属于自己的管理提升之路，在前进的道路上，即在管控自营项目的过程中，引进专业的业务咨询，借助满足管理精细化及全过程辅助管理项目的信息化工具是降低自营项目成本管理风险，成就更多自营项目的有力措施和保障。